Предтечей появления этого нового для государственной кадровой политики явления можно считать проведение открытого регионального конкурса в рамках апробации методологии формирования резерва управленческих кадров в Калининградской области в 2017 г. Проект получил название «Команда Единомышленников», был спроектирован и реализован по заказу областного правительства силами Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС при поддержке Западного филиала РАНХиГС (в г. Калининграде).

Для проведения этого конкурса была разработана методология оценки и отбора кандидатов, которая должна была выступить в последствии прототипом для аналогичных конкурсов в других регионах. Сам проект реализовывался при поддержке Администрации Президента РФ в рамках работ по апробации «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров». Таким образом, первая часть методологии предполагала привлечение значительного числа кандидатов для реализации принципа кадрового отбора, упомянутого выше: чем больше кандидатов, тем выше качество отобранных. Для этого были разработаны и использовались инструменты, позволяющие надежно и одновременно достаточно экономично оценить значительное, как казалось на то время, количество кандидатов: биографическая личностно-профессиональная анкета, видео-презентация и проверка рекомендаций (методологи рассчитывали, что будут участвовать ориентировочно до 300 человек, однако эти ожидания пришлось скорректировать в большую сторону). На втором этапе конкурса должна была быть реализована адаптированная к задачам конкурса методология углубленной личностно-профессиональной диагностики, позволяющая получать результаты, сопоставимые с результатами оценки кандидатов в президентский резерв. Выполненные работы по оценке и отбору кандидатов впоследствии легли в основу «Методических материалов по реализации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации»⁴⁷.

Необходимо отметить, что все замыслы организаторов конкурса были реализованы, даже несмотря на неожиданно большое количество участников как из Калининградской области, так и из других регионов РФ, решивших попробовать свои силы. Если в предыдущие годы при формировании резерва управленческих кадров в Калининградской области принимало участие около 100 кандидатов в год (что, как указывалось выше, типично для формирования резервов управленческих кадров в субъектах РФ), то за первые сутки реализации проекта «Команда Единомышленников» на сайте конкурса зарегистрировалось более 1700 человек, а за три недели регистрации – всего более 2700 человек. Как показал последующий опыт реализации подобных проектов и в других регионах, количество кандидатов в значительной степени определяется наличием кредита доверия текущему руководителю региона, в особенности если он приходит на смену предыдущему руководителю (или руководителям), мягко говоря, не исповедовавшим открытость при принятии кадровых решений.

В Калининградской области общее число участников конкурса в первую очередь было обязано личности самого молодого на тот момент и.о. губернатора – А.А. Алиханова.

И это в какой-то степени предвосхитило последующий успех конкурса «Лидеры России», хотя ни в коей мере и не являлось причиной его запуска. По всей вероятности, для реализации подобных кадровых проектов просто созрели необходимые условия.

Отдельно стоит отметить роль и значение именно информационного сопровождения открытых управленческих конкурсов. Как бы не были технологически обеспечены процедуры отбора с точки зрения возможности объективной оценки потенциала участников, насколько точными не были бы инструменты оценки, позволяющие отбирать лучших, это не даст необходимого эффекта без вовлечения максимально широкого круга людей, убедившихся в справедливости решений по итогам оценки. Необходимо накопить критическую массу людей, поверивших в саму возможность меритократии и воспринимающих ее как историческую правду на основе, прежде всего, пережитого личного опыта. Основным препятствием развития меритократии в России может быть именно неверие большей части населения в возможность отбора по талантам или даже в целесообразность этого. Пока не появится значительная прослойка менеджеров, испытавшая на себе возможности реальной меритократии, не появится устойчивого интереса к меритократии, не возникнет и реальных механизмов для ее существования.

Именно поэтому в рамках такого конкурса, как «Лидеры России» и подобных ему, в т.ч. в регионах, необходимо одновременно решать две равновесомых задачи. Первая, явная задача, это кадровая задача, которая решается как классическими, так и адаптированными инструментами HR-менеджмента: привлечением, оценкой, развитием участников, поддержанием их вовлеченности и т.д. Вторая, не менее важная задача – это задача продвижения меритократии, которая решается уже, в т.ч. и инструментами из арсенала PR-менеджмента. При этом обе задачи работают одна на другую. Например, только хорошая качественная информационная поддержка открытого конкурса способна привлечь достаточное количество участников, что непосредственным образом влияет на качество отбора наиболее перспективных и талантливых. Успешное решение кадровых задач, например, наличие реальных назначений по итогам конкурса, очень облегчает осуществление качественного PR и т.д.

Регионы один за другим проводят управленческие конкурсы, иногда пытаясь, насколько это возможно (в т.ч. в силу понимания «наблюдателя со стороны»), копировать методологию «Лидеров России», иногда реализуя собственные оригинальные подходы.

При этом можно выделить три группы регионов, в зависимости от того, какую методологию они используют:

Большинство этих конкурсов никак не связаны ни с кадровыми резервами на государственной гражданской службе, ни с резервами управленческих кадров (за исключением небольшой части регионов в первую очередь реализующих методологию РАНХиГС). Вместе с тем, как указывалось выше, практически все данные мероприятия/проекты/программы выполняют большинство функций кадровых резервов:

Более того, эффективность использования результатов данных конкурсов подчас превышает эффективность использования традиционных резервов, что обеспечивается в первую очередь уровнем внимания главы региона к данным программам и их участникам. Подавляющее большинство регионов, в которых в последние 3 года были проведены открытые управленческие конкурсы – это регионы с вновь пришедшими на позиции и.о. губернаторов или только что избранные губернаторы, и это не случайно. Руководитель региона приходит, как правило, со своей командой. Однако, как нами замечено, новым составом команды он может закрыть не более 15-20% ключевых управленческих должностей в регионе. При этом порядка 40-60% управленцев из старой команды достаточно успешно вписываются в условия работы в этой новой команде. Однако, появляется значительная доля управленцев, которые являются претендентами на замену – как по «политическим» соображениям, например, в силу чрезмерно высокой личной преданности бывшему руководителю, так и по причинам невысокого профессионального уровня. Естественно, что в таких условиях новый глава региона лично заинтересован в обновлении команды, а реальная скамейка запасных, по его ощущениям, в регионе отсутствует. Доверия к старому составу регионального резерва управленческих кадров у него, как правило, нет, отчасти из-за незнания этих людей, отчасти из-за непрозрачных, а иногда и откровенно клановых принципов формирования таких резервов в прошлом.

В связи с этим нами неоднократно отмечалась необходимость использования новой технологии проведения открытых управленческих конкурсов в целях формирования региональных резервов управленческих кадров. И такие попытки, действительно предпринимаются во многих из тех регионов, в которых используется методология РАНХиГС.

Во-первых, это использование методологии открытого конкурса для формирования региональных резервов управленческих кадров. Наиболее оптимально для этих целей подходит упомянутая методология РАНХиГС, т.к. она, с одной стороны, не менее результативна, чем, например, методология «Лидеров России» с точки зрения объективности и точности инструментов оценки, возможностей работы с большими группами участников, а с другой, более экономична, как с точки зрения необходимого времени, так и бюджета на ее реализацию. Более того, эта методология ориентирована на привлечение кадров именно в систему государственного управления (методология «Лидеров России» ориентирована на выявление высокопотенциальных управленцев без привязки только к госуправлению и носит более универсальный характер). Кроме того, использование методологии, имеющей корневую связь с отбором кандидатов в более высокие уровни резервов (президентский резерв, федеральный резерв управленческих кадров) позволяет получать сопоставимые результаты оценки управленцев, претендующих на разные уровни целевых должностей, и при этом иметь более широкие возможности для управления карьерными траекториями госчиновников. При этом использование единой методологии оценки кандидатов в разных субъектах РФ предоставляет уникальные возможности для подбора и продвижения участников резервов на межрегиональном уровне (посредством доступа к единой базе данных).

Еще одной выгодой использования единой методологии выступает появление региональных экспертов, владеющих этой методологией. Как указывалось выше, одним из двух ключевых препятствий внедрения положений, изложенных в «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ» кадровики госорганов считают отсутствие квалифицированных специалистов по оценке у себя в регионах. Уже сейчас Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС достаточно успешно привлекает подготовленных экспертов из одних регионов для оценки кандидатов в резервы или управленцев в других регионах. Так, в Западном филиале (г. Калининград), Тверском филиале, Пермском филиале, Нижегородском филиале, Московском областном филиале и ряде других есть подготовленные команды оценщиков, способных квалифицированно выполнять такую работу и уже сейчас привлекаемых для работы на межрегиональном уровне или в федеральном центре.

Во-вторых, целесообразно рассматривать реализуемые управленческие конкурсы не разрозненно, а как часть единой системной работы в государстве. Так, например, во всех региональных конкурсах, проводимых при участии РАНХиГС был реализован очень простой принцип. Если участник регионального конкурса до этого принимал участие в конкурсе «Лидеры России» от этого региона и дошел, как минимум до полуфинала (то есть успешно прошел все испытания дистанционного этапа), то этого достаточно, чтобы он на региональном конкурсе проходил сразу в условный финал – на этап углубленной личностно-профессиональной диагностики.

И, тем более, победители управленческих конкурсов на уровне региона должны включаться в резерв управленческих кадров данного субъекта РФ. Для реализации данного тезиса достаточно соответствующих изменений в региональном законодательстве (например, в положении о резерве управленческих кадров, утвержденном актом руководителя субъекта РФ). Более того, стоит отметить, что данное положение уже имеется в «Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в РФ», рекомендованной регионам для применения, начиная с 2017 г., т.е. еще до того, как управленческие конкурсы стали настолько распространены, как сейчас: «Резерв управленческих кадров может формироваться с учетом участия кандидатов в резерв управленческих кадров в специальных программах, проектах и мероприятиях, реализуемых на федеральном, региональном или местном уровнях с целью выявления и личностно-профессионального развития перспективных руководителей. По решению субъекта формирования резерва управленческих кадров результаты участия в таких программах, проектах и мероприятиях могут учитываться в итоговой оценке кандидатов в резерв управленческих управленческих кадров соответствующего уровня»⁵⁰.

В-третьих, и это касается как лиц, включенных в резервы управленческих кадров, так и победителей управленческих конкурсов, всех их можно и нужно иметь ввиду для назначения на управленческие должности на государственной гражданской службе. Причем вопреки мнению некоторых представителей кадровых служб госорганов, как ни странно, убежденных в том, что это можно делать только по конкурсу, регламентированному 79-ФЗ, в этом нет никаких правовых сложностей, т.к. мы рассматривали выше, лишь незначительная часть должностей на госслужбе замещается по конкурсу на замещение вакантных должностей гражданской службы. Остальные должности замещаются вне конкурса – должности, предполагающие работу с гостайной, должности, замещаемые по срочному контракту и др. (стоит отметить, что чаще всего это именно управленческие должности). Таким образом, при условии соответствия кандидата, включенного в резерв управленческих кадров или победителя управленческого конкурса квалификационным требованиям к должности гражданской службы, он на нее может быть назначен без каких-либо ограничений, а именно – по решению представителя нанимателя (руководителя государственного органа).

Как неоднократно указывалось выше, ключевым фактором успеха открытого конкурса как с точки зрения решения кадровых задач, так и с точки зрения продвижения принципов меритократии является число участников на этапе запуска конкурса. Причем более традиционный подход, характерный для формирования резервов управленческих кадров не позволяет достигать необходимого эффекта. Не всегда это удается делать регионам и в ходе самостоятельной реализации своих региональных управленческих конкурсов. Так, например, как указывают организаторы конкурса «Команда лидеров Новгородчины», в 2020 г. в нем приняло участие 187 человек. Причем отмечается, что это наибольшее число участников за последние три года, когда реализуется проект: «в этом году на конкурс «Команда лидеров Новгородчины» поступило рекордное количество заявок»⁴⁵. Представляется, что такая численность кандидатов «на входе» в конкурс, все же недостаточно высокая ни для решения собственно кадровых задач, ни для задач продвижения меритократических принципов отбора на госслужбу.

Ниже для сравнения представлены сводные результаты организации и проведения региональных конкурсов по отбору управленцев. При этом в таблице представлены не только данные по проведению региональных конкурсов, но и, «для справки», по количеству участников, принявших участие во Всероссийском конкурсе управленцев «Лидеры России» второго сезона (следовательно, ориентировочно в тот же временной период).

Как видно из представленных данных, общее число участников региональных управленческих конкурсов весьма значительно и в большинстве случаев соотносимо с числом участников конкурса «Лидеры России». Причем нами замечено, что в некоторых случаях, число участников региональных конкурсов может определяться не только качеством реализованной информационной кампании по привлечению участников, но и надеждами участников, возлагаемыми на реализацию в регионе более открытой и транспарентной кадровой политики, связанными с приходом нового руководителя. Исходя из нашего опыта, наиболее яркими примерами этого являются, например, конкурсы в республиках Алтай и Ингушетия.

Общее число участников такого рода конкурсов наводит на мысль, что в результате должны быть не только определены победители (число которых, как правило, колеблется от 50 до 100 человек), но и остальные участники должны остаться в региональной базе данных перспективных управленцев. Именно такой подход реализуется в рамках методологии РАНХиГС, в том числе, благодаря тому, что участники на дистанционном этапе не только выполняют тесты знаний и способностей, но и заполняют личностно-профессиональную биографическую анкету (биоанкету). Данная анкета, объективно фиксируя управленческий и иной профессиональный опыт участников, позволяет ранжировать участников по принципу более богатого «бэкграунда», а также использоваться как удобный поисковик наиболее подходящих кандидатов на конкретные управленческие должности по заданным параметрам, например, с учетом их отраслевого опыта. Такой подход также был реализован исходя из перспективного решения по объединению участников в межрегиональную базу данных, которой могли бы пользоваться все регионы, реализующие данную методологию.

Также можно отметить, что по данным, размещенным на сайте Министерства труда России, посвященным конкурсу «Лучшие кадровые практики на государственной гражданской и муниципальной службе», тема кадровых резервов является неизменно актуальной, причем как для регионов, так и для федеральных органов власти. Кадровые резервы выделяются в качестве отдельного направления для обмена лучшими практиками, например: проекты «Технология формирования, обучения и использования кадрового резерва в Пенсионном фонде Российской Федерации», «Команда Губернатора: муниципальный уровень» Вологодской области» (2017 г.), «Формирование управленческого резерва города Севастополя «Команда Губернатора города Севастополя», «Первый открытый республиканский конкурс управленцев «Команда Удмуртии»», «Формирование единой системы кадрового резерва на муниципальной службе в городском округе город Уфа Республики Башкортостан» (2018 г.), «Территория возможностей: программа стажировки управленческого резерва в должностях заместителей министров Ставропольского края», «Формирование и развитие пула высокопотенциальных сотрудников «Кадровый резерв Министра» Министерство финансов Российской Федерации», «Комплексная программа по развитию управленческих кадров Тульской области «Команда развития»» (2019 г.).

В завершение стоит обратить внимание на актуальность «молодежной ветки» управленческих конкурсов.

Ранее мы также рассказывали о реализации управленческих конкурсов для молодежи в Пермском крае и Тульской области. В рамках конкурса «Лучшие кадровые практики на государственной гражданской и муниципальной службе», проводимого с Министерством труда России, также описана часть проектов ориентированных на привлечение молодежи на государственную и муниципальную службу, так в 2015 году в качестве номинантов были отмечены проекты «Стажерская программа Минпромторга России как инструмент формирования молодежного кадрового резерва», «Внедрение института стажировки в органах исполнительной власти Хабаровского края», «Кадровый проект «Новая энергия. Профессиональная команда Ставропольского края», «Молодежный центр государственного управления Ульяновской области «Родине служить», «Организация прохождения стажировок молодых специалистов в органах в системе исполнительной власти Республики Коми», «Школа управленческого резерва Красноярского края» и другие. В 2016 году актуальность проблематики формирования молодежных резервов подтверждалась проектами «Команда Губернатора: Ваше будущее» Вологодской области, «Молодежь – инновационно-стратегический ресурс развития Республики Саха (Якутия)», Молодежный кадровый резерв Санкт-Петербурга, Привлечение молодых специалистов на государственную гражданскую службу Новгородской области.

Если проанализировать содержание реализуемых в последние годы в первую очередь на региональном уровне проектов по работе с резервами, можно выделить ряд трендов:

во-первых, не только повышение активности субъектов в отношении формирования кадровых резервов на основе открытых конкурсов, но и ориентированность на интеграцию различных кадровых инициатив в общей логике, в рамках единой региональной стратегии или долгосрочных целевых программ,

во-вторых, четко фиксируется перенос с практики «латания» дыр на обеспечение стратегической ориентированности на основе внедрения комплексных программ, обосновывается необходимость формирования единой региональной системы работы с кадрами, точек доступа на государственную гражданскую службу, позволяющих аккумулировать ресурсы в области оценки кандидатов в единых центрах оценки,

в-третьих, необходимо отметить и развитие внутренней региональной экспертизы в области управления кадровыми резервами, работы с резервистами, сопровождения личностно-профессионального развития и карьерного роста резервистов, включения резервистов в решение задач регионального развития. Интерес представляют и данные о назначении на должности из кадрового резерва, наблюдается увеличение востребованности кадрового резерва, причем из так называемого резерва развития. Достаточно показательной является кадровая инициатива Ярославской области, содержащей обоснование и оценку возможностей формирования единого резерва государственной гражданской службы Российской Федерации.

В контексте рассмотрения управления кадровыми процессами на государственной и муниципальной службе вопросы социальной мобильности и социальных лифтов приобретают особое политическое звучание. В последнее время были предприняты серьезные целенаправленные усилия в области создания социальных лифтов и привлечения в органы власти наиболее перспективных и талантливых кадров (от мегапроектов «Лидеры России», олимпиады «Я-профессионал» до региональных и муниципальных практик), но возможности как социальной, так и карьерной мобильности, по-прежнему, весьма ограничены.

Вместе с тем, наличие единой системы кадровых резервов в определенной степени могло бы способствовать решению проблемы кадрового голода при условии соблюдения единых принципов формирования, прозрачных и удобных механизмах использования резерва и определении возможностей ротации, перемещения участников резервов. Вместе с тем, разрозненность применяемых подходов к формированию и использованию разных уровней резервов скорее создает дополнительные возмущения внутри системы, существенно сужает возможности кадрового резерва как управленческой технологии в повышении эффективности и качества проводимой кадровой политики на уровне государства.

Пока энергия такого рода проектов как на федеральном, так и на региональном уровне поддерживается за счет внимания к ним первых лиц, они будут способны выступать механизмом реализации государственной кадровой политики. Однако, в перспективе желательна институционализация этих проектов и в первую очередь за счет фиксации более тесной связи с резервами управленческих кадров.