Запрос на реализацию новой кадровой политики
Кадровые резервы
в Российской Федерации
в Российской Федерации
И.Б. Шебураков | Л.Н. Татаринова
Запрос на формирование «новой кадровой политики» в сфере госуправления начал формироваться несколько лет назад, однако окончательно оформился в течение последних 2-3 лет и подтвердился серией назначений (а затем и успешным избранием) ряда руководителей субъектов РФ, а также чиновников федерального уровня. Череда последних назначений/избраний запустила качественно новый процесс поиска современных кадровых решений уже и на следующих (нижестоящих) ступенях управленческой иерархии.
Еще до недавнего времени государственную кадровую политику в целом можно было охарактеризовать как реактивную (характеризующуюся всегда запоздалой реакцией на уже произошедшие неблагоприятные события или движимую поручениями «сверху») и достаточно хаотичной (много разнонаправленных усилий).
Сегодня отдельных центров компетенций, использующих принципы активной и даже проактивной кадровой политики становится все больше. Более того, запрос на внедрение новых кадровых технологий окончательно сформировался как на самом высшем уровне управления (на уровне высших должностных лиц государства, а также государственных органов, являющихся субъектами государственной кадровой политики, таких как Администрация Президента РФ, Аппарат Правительства РФ, Минтруд РФ, так и на уровне руководителей ФОИВов и субъектов РФ, руководителей кадровых служб или курирующих кадровую работу заместителей министров, вице-губернаторов).
Кроме того, количество участников открытых конкурсов управленцев (таких как «Лидеры России» и других общенациональных и региональных проектов) показывает беспрецедентный уровень интереса и доверия к меритократическим принципам «снизу».
В то же время еще повсеместно внедряются HR-технологии и другие кадровые практики, соответствующие начальному уровню зрелости, разнонаправленность, а порой бессистемность их внедрения часто приводят к разочарованию в этих практиках. Стремление зафиксировать достижения, прежде всего, в глазах вышестоящего руководства приводит к многочисленным инициативам и доморощенным решениям, попыткам изобрести велосипед. Однако, чрезмерность усилий, направленных на достижение подобных результатов, часто заканчивается в худшем случае скатыванием в фиктивно-демонстративную деятельность, а в лучшем – подготовкой красочных презентаций и выступлениями на форумах. Повсеместной популярностью пользуются решения 10-15 летней давности (например, компетентностный подход в обучении и оценке), актуальность и, главное, универсальность которых переоценивается. При этом не всегда улавливаются современные тренды, такие как ресурсный подход в поиске и привлечении талантов, оценке и развитии управленческих кадров высшего звена, человекоцентрированное управление в целом.
Реализация новой кадровой политики в госсфере должна опираться, на наш взгляд, на соблюдение следующих основополагающих правил:
Сегодня отдельных центров компетенций, использующих принципы активной и даже проактивной кадровой политики становится все больше. Более того, запрос на внедрение новых кадровых технологий окончательно сформировался как на самом высшем уровне управления (на уровне высших должностных лиц государства, а также государственных органов, являющихся субъектами государственной кадровой политики, таких как Администрация Президента РФ, Аппарат Правительства РФ, Минтруд РФ, так и на уровне руководителей ФОИВов и субъектов РФ, руководителей кадровых служб или курирующих кадровую работу заместителей министров, вице-губернаторов).
Кроме того, количество участников открытых конкурсов управленцев (таких как «Лидеры России» и других общенациональных и региональных проектов) показывает беспрецедентный уровень интереса и доверия к меритократическим принципам «снизу».
В то же время еще повсеместно внедряются HR-технологии и другие кадровые практики, соответствующие начальному уровню зрелости, разнонаправленность, а порой бессистемность их внедрения часто приводят к разочарованию в этих практиках. Стремление зафиксировать достижения, прежде всего, в глазах вышестоящего руководства приводит к многочисленным инициативам и доморощенным решениям, попыткам изобрести велосипед. Однако, чрезмерность усилий, направленных на достижение подобных результатов, часто заканчивается в худшем случае скатыванием в фиктивно-демонстративную деятельность, а в лучшем – подготовкой красочных презентаций и выступлениями на форумах. Повсеместной популярностью пользуются решения 10-15 летней давности (например, компетентностный подход в обучении и оценке), актуальность и, главное, универсальность которых переоценивается. При этом не всегда улавливаются современные тренды, такие как ресурсный подход в поиске и привлечении талантов, оценке и развитии управленческих кадров высшего звена, человекоцентрированное управление в целом.
Реализация новой кадровой политики в госсфере должна опираться, на наш взгляд, на соблюдение следующих основополагающих правил:
1. Фокусировка на главном
Как показала практика последних лет, внедрение множества возможных кадровых технологий широким фронтом оказалось недостаточно эффективным. Множество практик стало внедряться, но практически ни одна из них не достигла высокого уровня зрелости в масштабах всей страны. Вместо этого предлагается тотальное внедрение ограниченного количества кадровых технологий во всей системе госуправления и только затем переход к внедрению следующих кадровых технологий. Это будет предполагать последовательное и полноценное внедрение каждой отдельно взятой кадровой технологии на основе понимания ее уровня зрелости. В качестве основных кадровых технологий, сосредоточение на которых позволит добиться в настоящее время максимальных результатов, предлагается рассматривать тесно связанные между собой технологии формирования кадрового резерва и технологии обучения и развития (подготовки) кадров. Эти две технологии могут (а скорее всего должны) быть дополнены технологиями управления мотивацией к эффективной деятельности. Следование описанному ниже принципу внедрения кадровых технологий «сверху вниз» позволит в самое короткое время добиться максимального уровня зрелости данных кадровых практик.
Это не значит, что не должны внедряться другие технологии полного кадрового цикла, в том числе и потому, что наивысший уровень зрелости кадровых практик, как правило, предполагает их комплексное применение на всех уровнях управленческой иерархии. Однако сосредоточенное на руководителях высшего звена, применение технологий работы с кадровым резервом, подготовки и мотивации кадров дадут сегодня максимальный мультипликативный эффект.
Это не значит, что не должны внедряться другие технологии полного кадрового цикла, в том числе и потому, что наивысший уровень зрелости кадровых практик, как правило, предполагает их комплексное применение на всех уровнях управленческой иерархии. Однако сосредоточенное на руководителях высшего звена, применение технологий работы с кадровым резервом, подготовки и мотивации кадров дадут сегодня максимальный мультипликативный эффект.
2. Внедрение инновационных кадровых практик «сверху вниз» (начиная с верхних эшелонов управления)
Все кадровые практики и современные кадровые технологии должны внедряться исключительно «сверху вниз», начиная с вышестоящего руководства, и только после этого распространяться на рядовых сотрудников. Это касается и практик отбора, и практик обучения, и практик управления карьерой, управления мотивацией и др. Попытки внедрения кадровых технологий в отношении государственных гражданских служащих, находящихся на низшем и среднем уровнях управления (что началось после принятия в 2004 г. 79 ФЗ и происходило все последние годы), не затрагивая руководителей высшего звена (в т.ч. замещающих госдолжности), должны признаться бесперспективными. Только внедрение кадровых технологий «сверху вниз» позволит сформировать устойчивый запрос со стороны руководства на использование современных кадровых технологий.
Иллюстрацией успешности такого подхода является значительно более активное внедрение технологий кадрового отбора, в т.ч. открытых конкурсов, методов оценки персонала, применение современных подходов к обучению и управлению карьерой служащих и других управленческих технологий главами субъектов РФ, которые сами прошли через подобные процедуры.
Иллюстрацией успешности такого подхода является значительно более активное внедрение технологий кадрового отбора, в т.ч. открытых конкурсов, методов оценки персонала, применение современных подходов к обучению и управлению карьерой служащих и других управленческих технологий главами субъектов РФ, которые сами прошли через подобные процедуры.
3. Оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией кадровых решений
Максимальная централизация методической, организационной, правовой поддержки ключевых кадровых решений, включая и создание на федеральном уровне инфраструктуры для реализации таких решений (например, создание «Единого центра оценки») должна обеспечить единство подходов, единые высокие стандарты качества и высокий уровень зрелости применения приоритетных кадровых технологий. Одновременно, должна предоставляться свобода для проявления творчества и возможности инициативного внедрения заинтересованными государственными органами и организациями любых иных кадровых технологий.
4. Диктатура методологии, а не НПА
В настоящее время ограничения действующего законодательства (например, о государственной гражданской службе), мешающие внедрению современных кадровых технологий и практик, часто возводятся в абсолют. В то же время такие ограничения очень часто находятся исключительно в головах кадровиков госорганов, и эти контаминации передаются вышестоящим руководителям.
В качестве примеров можно привести доводы в пользу якобы невозможности создания «единой кадровой службы» на уровне субъекта РФ, невозможности назначения на должности в системе государственной гражданской службы лиц, состоящих в резерве управленческих кадров региона, и т.п. Такого рода установки определяются абсолютным преобладанием среди специалистов кадровых служб госорганов представителей с базовым юридическим образованием (до 60-70%), которое не является профильным для современных HR-служб, а также их не всегда высоким профессиональным уровнем, либо низкой мотивацией, когда обосновать «почему нельзя» гораздо проще и безопаснее, чем «почему можно».
Необходимо последовательное продвижение установки, что это нормативно-правовые акты обслуживают кадровые технологии, а не кадровые технологии должны бесконечно долго вписываться в прокрустово ложе существующей нормативно-правовой базы. Методология является базисом, а нормативно-правовая база – надстройкой, а не наоборот. Для этого потребуется: а) возможность оперативного внесения изменений в существующее законодательство; б) наличие квалифицированных разъяснений по применению норм права в первую очередь с точки зрения поддержки эффективных кадровых решений; в) централизованное и проблемно-ориентированное обучение и методическая поддержка представителей кадровых служб.
Кроме того, потребуются совсем иные методы принятия решений о внедрении тех или иных кадровых технологий и механизмов, основанные на экспертных мнениях реальных профессионалов (узких специалистов) в той или иной области, а не на механизмах широкого обсуждения и согласования «со всеми заинтересованными госорганами и научными и образовательными организациями».
В качестве примеров можно привести доводы в пользу якобы невозможности создания «единой кадровой службы» на уровне субъекта РФ, невозможности назначения на должности в системе государственной гражданской службы лиц, состоящих в резерве управленческих кадров региона, и т.п. Такого рода установки определяются абсолютным преобладанием среди специалистов кадровых служб госорганов представителей с базовым юридическим образованием (до 60-70%), которое не является профильным для современных HR-служб, а также их не всегда высоким профессиональным уровнем, либо низкой мотивацией, когда обосновать «почему нельзя» гораздо проще и безопаснее, чем «почему можно».
Необходимо последовательное продвижение установки, что это нормативно-правовые акты обслуживают кадровые технологии, а не кадровые технологии должны бесконечно долго вписываться в прокрустово ложе существующей нормативно-правовой базы. Методология является базисом, а нормативно-правовая база – надстройкой, а не наоборот. Для этого потребуется: а) возможность оперативного внесения изменений в существующее законодательство; б) наличие квалифицированных разъяснений по применению норм права в первую очередь с точки зрения поддержки эффективных кадровых решений; в) централизованное и проблемно-ориентированное обучение и методическая поддержка представителей кадровых служб.
Кроме того, потребуются совсем иные методы принятия решений о внедрении тех или иных кадровых технологий и механизмов, основанные на экспертных мнениях реальных профессионалов (узких специалистов) в той или иной области, а не на механизмах широкого обсуждения и согласования «со всеми заинтересованными госорганами и научными и образовательными организациями».
5. Акцент на результатах, а не на процессе и мероприятиях
Внедрение любых кадровых технологий и решений должно предполагать достижение определенного измеряемого результата. Результат может измеряться: а) как соответствие кадровой процедуры (технологии) определенным стандартам качества – уровням зрелости; б) как изменение качественного состава кадров, как улучшение тех или иных кадровых процессов (текучесть кадров, абсентеизм и т.п.); в) как повышение уровня удовлетворенности «потребителей» той или иной практики или «стейкхолдеров». Необходимо полностью отказаться от кадровых мероприятий (особенно требующих значительного финансирования), результат которых непонятен или не может быть измерен. Описание результата как количества изданных нормативных актов или реализованных мероприятий также должно быть исключено, в т.ч. и в издаваемых на федеральном уровне документах – дорожных картах, паспортах проектов и т.д.
Таким образом, противоречие между запросом на реализацию значительно более осознанных и эффективных кадровых решений и привычной практикой многочисленных, но не результативных мероприятий в настоящее время может быть устранено, если придерживаться перечисленных принципов к реализации кадровой политики и механизмов принятия кадровых решений.
Таким образом, противоречие между запросом на реализацию значительно более осознанных и эффективных кадровых решений и привычной практикой многочисленных, но не результативных мероприятий в настоящее время может быть устранено, если придерживаться перечисленных принципов к реализации кадровой политики и механизмов принятия кадровых решений.
В 2018 г. РАНХиГС была подготовлена и представлена экспертному сообществу «Концепция кадрового обеспечения системы государственного и муниципального управления». Содержание концепции было основано на внедрении целостного кадрового цикла в государственных (муниципальных) органах и государственных организациях. При этом укрупнение кадровых технологий позволяет их свести к трем основным (ключевым) кадровым технологиям, являющимся тремя китами кадровой политики:
Отбор и расстановка
обеспечивает привлечение наиболее компетентных и мотивированных сотрудников
1
Обучение и развитие
преимущественно влияет на повышение компетентности, но также позволяет поддерживать высокую трудовую мотивацию и вовлеченность
2
Оценка и вознаграждение
обеспечивает поддержание в оптимальном состоянии мотивации сотрудников, но также стимулирует их к личностно-профессиональному развитию
3
Актуальность именно этих направлений реализации кадровой политики обусловлена пониманием прямой зависимости эффективной деятельности людей от движения кадровой работы одновременно по двум векторам: 1) вектору развития компетентности кадров; 2) вектору поддержания и повышения их мотивации. Только высокая компетентность в сочетании с высокой мотивацией обеспечивают высокую эффективность деятельности.
Таким образом, с одной стороны, построение по настоящему эффективной кадровой политики невозможно без опоры на три ее ключевых элемента, с другой – с учетом сложившейся в сфере госуправления практики и имеющихся окон возможностей необходимо адаптировать их применение по отношению к кадрам управления. К приоритетным кадровым технологиям, используемым для работы с руководителями, следует отнести:
Создание единой системы кадровых резервов
и построение системной работы с ними, что обеспечит привлечение и удержание наиболее квалифицированных управленцев, а также наиболее полное раскрытие их потенциала
1
Совершенствование системы обучения и подготовки управленческих кадров
что обеспечит целенаправленное поддержание их компетентности не только в актуальном состоянии, но и с учетом потребностей завтрашнего дня
2
Управление мотивацией к эффективной деятельности
с опорой не только на современные управленческие технологии, но и с учетом исторически сложившихся реалий позволит поддерживать мотивацию руководителей в оптимальном состоянии
3
После полноценного внедрения указанных кадровых технологий в отношении руководителей, дальнейшее развитие кадровой политики может осуществляться с опорой на внедрение полного кадрового цикла уже в отношении всех категорий служащих и работников государственных и муниципальных органов власти и организаций.