В то же время по аналогии с «трудовыми резервами», существовавшими еще в советские времена, в позднее перестроечное время начинают формироваться кадровые резервы на наиболее крупных производственных предприятиях, а в первые годы новой российской государственности как в государственной сфере, так и в коммерческих организациях. Обладая значительным потенциалом для решения разнообразных кадровых задач, кадровые резервы завоевывают быструю популярность как среди HR, так и руководителей.

Следует также оговориться, что перед кадровыми резервами стоят две основные и иногда плохо сочетающиеся задачи. Наличие этих задач определяется логикой, заданной самой сущностью любой организационной структуры, состояние которой связано либо с фокусом на повышении гибкости и изменчивости, либо с ориентацией на стабильность и устойчивость. В теории управления вектора гибкости и управляемости также считаются разнонаправленными – чем выше гибкость, тем ниже управляемость и наоборот. Соответственно, применительно к кадровым резервам первая задача – это обеспечение устойчивости организации за счет механизмов преемственности кадров. Довольно часто в литературе и на практике такого рода резервы именуются «резервами функционирования».

Вторая задача ориентирована на повышение гибкости организации, а кадровый резерв рассматривается как один из ресурсов решения «задач развития» посредством селекции талантов и вовлечения участников кадрового резерва в реализацию стратегии, проектную работу и т.п. (рис. 1). В то же время предпринимаются попытки одновременного решения этих двух задач, когда у каждого руководителя или ключевого сотрудника может быть один или несколько преемников, а инструментами повышения готовности преемников к назначению на вышестоящие должности является их вовлечение в реализацию реальных задач развития организации (например, посредством реализации программы Action Learning или аналогичных).

Также необходимо учитывать, что при формировании и использовании резервов разнонаправленные тенденции развития самой организации проявляются в попытках создания различных видов резервов («резервов функционирования» и «резервов развития») и в фокусировке на оценке либо текущей результативности, либо потенциала сотрудника при его включении в кадровый резерв. Чаще всего при формировании резервов предпринимаются попытки учесть как фактор устойчивости/стабильности, так и фактор гибкости/развития, но в зависимости от особенностей организационной структуры и этапа ее развития фокусировка на одном из них, скорее всего, будет преобладать. В противном случае сформированный резерв может оказаться недостаточно релевантным, как текущей ситуации, так и стратегии организационного развития.

При этом актуальность формирования и использования кадровых резервов в госсфере как действенного инструмента совершенствования кадровой политики высока именно сейчас, как никогда. Для этого мы выделяем три основания^36,37:

С учетом того, что работа с кадровыми резервами предполагает работу с наиболее перспективными сотрудниками и руководителями, это позволяет сфокусировать основные кадровые усилия на ключевых кадрах организации. Кроме того, в случае с руководителями, это позволяет вовлечь в организационные изменения именно тех, от кого они в первую очередь зависят – то есть использовать в полной мере принцип реализации организационных изменений «сверху – вниз».

Кроме того, когда речь заходит об ограниченных материальных ресурсах, всегда встает вопрос, как их использовать наиболее целесообразно. Например, большинство государственных органов испытывают дефицит средств, необходимых для обучения и развития персонала. Так, по нашим приблизительным оценкам, годовой бюджет на обучение в большинстве госорганов (имеются ввиду, как региональные, так и федеральные государственные органы) примерно в 10 раз ниже реальной потребности в нем. Отметим, что минимальная потребность в бюджете на обучение определяется задачей простого воспроизводства так называемого квалификационного потенциала сотрудников. В текущих условиях не обеспечивается даже эта потребность, что, наряду с другими проблемами, делает государственных служащих все менее конкурентоспособными с точки зрения уровня их квалификации в сравнении с представителями сопоставимых профессиональных групп из коммерческого сектора.

Конечно, идеальной была бы ситуация увеличения бюджетов на обучение с одновременным повышением требований к качеству обучения. В то же время реальность текущей ситуации заставляет выбирать – либо распределять «тонким слоем» по всем сотрудникам существующие финансовые возможности, либо концентрировать усилия, связанные с образовательными мероприятиями в госоргане на управленческом звене, а также на наиболее перспективных сотрудниках, например, включенных в кадровые резервы. И вряд ли необходимость фокусировки потеряет актуальность даже в гипотетическом случае увеличения бюджетов на обучение.

Комплексность технологии работы с резервами позволяет определить ее как, своего рода метатехнологию, состоящую из более частных кадровых технологий. Таким образом, совершенствование каждой из более частных технологий в составе технологии работы с резервами – определение потребности в резерве; формирование резерва; подготовку участников резерва; планирование должностных перемещений резервистов; организацию их стажировок; индивидуальное сопровождение участников резерва; исключение из резерва; оценку эффективности работы с резервом и др. – позволяет повысить как качество данной метатехнологии, так и перенести накопленную положительную практику в другие сферы кадровой работы, в том числе в отношении других категорий сотрудников, совершенствуя, в свою очередь, целеполагание и кадровое планирование; поиск и привлечение кадров; отбор и оценку кандидатов; подготовку и личностно-профессиональное развитие сотрудников; управление карьерой; адаптацию и наставничество; высвобождение персонала; оценку эффективности работы (табл. 1).

Так, если в отношении участников резерва зрелость технологии профессионального развития станет выше, то наработанные практики (например, применение современных форм и методов обучения, оценку эффективности обучения и т.п.) можно будет перенести и на другие категории сотрудников.

Относительно высокий уровень развития технологии работы с резервами в госсфере (относительно других HR-технологий в этой же сфере) является еще одним доводом в пользу дальнейшего развития данной технологии в приоритетном порядке. Любые начинания в организации или в определенной сфере деятельности целесообразно запускать, опираясь на ее сильные стороны. В числе кадровых технологий, применяемых в госсфере, технология работы с резервами традиционно является одной из наиболее «передовых», наиболее зрелых кадровых технологий. Опираясь на практику, которая является сильной стороной в кадровой работе, легче развивать и другие аналогичные практики, «…опираясь именно на наиболее зрелую, развитую кадровую технологию, которой выступает работа с резервами, можно добиться наиболее высокой динамики в развитии кадрового потенциала сферы государственного управления в целом»^{37, c. 148-156}. Как известно, любые изменения «начинаются с малого», а история успеха, связанная с изменениями, благоприятно сказывается на готовности сотрудников к изменениям и их вовлеченности в эти изменения. С учетом текущего уровня развития кадровых технологий в госсфере именно работа с резервами может выступить такой историей успеха, приводить к своего рода «quick wins» и демонстрировать возможности и выгоды применения современных кадровых практик как для различных категорий сотрудников, так и для руководства государственного органа.